Was Ihre IT wirklich kostet: IT-Kosten ehrlich auf Geschäftsbereiche zuordnen — ohne Excel-Marathon

In den meisten Unternehmen lautet die Antwort auf die Frage „Was kostet Sie Ihre IT?" mit erstaunlicher Präzision: ein einziger Betrag. „17,4 Millionen Euro." „2,3 Prozent vom Umsatz." „62.000 Euro pro Mitarbeitenden." Was diese Zahl nicht beantwortet, ist die einzige Frage, die für Steuerung wirklich relevant ist: Wofür?

Wofür gibt der Vertrieb 4,2 Millionen Euro IT-Budget aus, der Einkauf 800.000 Euro und die Produktion 6,1 Millionen? Welche dieser Kosten sind „Run the Business" — also notwendig, um den Laden am Laufen zu halten — und welche sind „Change the Business" — also Investitionen in Wachstum oder Effizienz? Welche Kosten skalieren mit der Mitarbeiterzahl, welche mit dem Umsatz, welche sind fix?

Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, ist jede IT-Budget-Diskussion eine Diskussion über eine einzige Zahl — und damit eine Diskussion ohne Inhalt.

Warum klassische Kostenrechnung in der IT versagt

IT-Kosten verteilen sich heute über mindestens vier Datenquellen, die selten dieselbe Sprache sprechen:

• ERP / Finanzbuchhaltung: Lieferantenrechnungen, klassifiziert nach Kostenarten und Kostenstellen
• Cloud-Konten: AWS-, Azure- und Google-Cloud-Abrechnungen, aufgeteilt nach Services, Accounts und Tags
• Lizenz-Management-Systeme: Softwareabos, Wartungsverträge, User-basierte Lizenzen
• Personalsysteme: interne IT-Mitarbeitende, externe Dienstleister, Projektaufwände

Jede dieser Quellen hat ihre eigene Logik. Der Versuch, sie in einer Excel-Datei zu konsolidieren, scheitert nicht an der Excel-Tabelle, sondern an einem fehlenden gemeinsamen Modell, das diese Welten verbindet.

Genau dafür gibt es TBM.

Was TBM eigentlich ist — und was nicht

TBM steht für Technology Business Management. Der Begriff klingt nach Beratungsslang, das Konzept dahinter ist allerdings handfest: TBM definiert ein standardisiertes Modell, das IT-Kosten in mehreren Ebenen kategorisiert — von den eingekauften Ressourcen (Compute, Storage, Network, Lizenzen) über die internen Services (Workplace, Application Hosting, Data Platform) bis hin zu den Business Capabilities und den Geschäftsbereichen, die diese Services nutzen.

Der Wert von TBM liegt nicht im Modell selbst, sondern in den Fragen, die es beantwortbar macht:

• Was kostet der Vertrieb wirklich an IT — inklusive seines Anteils an Shared Services?
• Wie hat sich der Anteil von Run vs. Change in den letzten drei Jahren entwickelt?
• Welche Capability ist im Verhältnis zum Geschäftsergebnis überproportional teuer?
• Wo lohnt sich eine Investition in Automatisierung — und wo nicht?

TBM ist kein neues Tool und keine neue Software. Es ist ein gemeinsames Vokabular zwischen IT, Finance und den Fachbereichen.

Der Mapping-Schritt: wo die meisten Projekte scheitern

Die schwierigste — und am häufigsten unterschätzte — Phase einer TBM-Einführung ist das Mapping: Jede einzelne Kostenposition aus ERP, Cloud-Bills und Lizenzsystemen muss einer TBM-Kategorie und letztlich einem Geschäftsbereich zugeordnet werden.

Manuell ist das ein Job für ein zehnköpfiges Team über drei bis sechs Monate. Und am Ende ist das Mapping bereits veraltet, weil zwischenzeitlich neue Verträge dazugekommen, alte abgelaufen und Cloud-Konten umstrukturiert worden sind.

Was diesen Schritt überhaupt erst handhabbar macht, ist Automatisierung an zwei Stellen:

1. Klassifizierung neuer Kostenpositionen über Mustererkennung — Lieferant „Microsoft Ireland" mit Beleg „Azure Subscription EA" landet automatisch in der Kategorie „Cloud Infrastructure / Public Cloud".
2. Allokationsregeln, die definieren, wie Shared-Service-Kosten auf Geschäftsbereiche verteilt werden — pro Nutzer, pro Transaktion, pro Speicherverbrauch — und die sich automatisch nachziehen, wenn sich die Verteilung ändert.

Vom Modell zum steuernden Instrument

Ein einmal gerechnetes TBM-Modell ist ein Bericht. Ein laufend aktualisiertes TBM-Modell ist ein Steuerungsinstrument. Der Unterschied liegt in vier Eigenschaften, die ein TBM-Modell erfüllen muss, um operativ wirksam zu werden:

• Aktualität: monatliche, idealerweise wöchentliche Aktualisierung — nicht quartalsweise
• Drill-Down: vom Gesamtbudget eines Geschäftsbereichs bis zur einzelnen Lieferantenrechnung in maximal vier Klicks
• Forecast: nicht nur Ist-Kosten, sondern projizierte Kosten für die nächsten 12 bis 24 Monate, basierend auf Vertragslaufzeiten und Nutzungstrends
• Value-Bezug: Kosten in Relation zu den Geschäftskennzahlen des jeweiligen Bereichs — Vertriebs-IT pro Euro Umsatz, Produktions-IT pro produzierter Einheit

Konkrete Erkenntnisse aus TBM-Einführungen

Aus realen TBM-Projekten in mittelgroßen Unternehmen tauchen immer wieder dieselben Muster auf:

• Run-Anteil zu hoch: 75 bis 85 Prozent der IT-Kosten gehen in den reinen Betrieb. Branchenmedian für vergleichbare Unternehmen liegt bei 65 bis 70 Prozent. Differenz: drei- bis siebenstellige Optimierungspotenziale pro Jahr.
• Cloud-Kosten ohne Owner: 8 bis 15 Prozent der Cloud-Spend lassen sich keinem klaren Geschäftsbereich zuordnen — oft Reste aus aufgelösten Projekten oder Test-Accounts ohne Cost-Tag.
• „Verstecker" in Shared Services: Workplace- und Collaboration-Kosten werden pauschal pro Mitarbeitenden verteilt, obwohl einzelne Bereiche überproportional viele teure Lizenzen nutzen. Verursachergerechte Allokation verändert die Bereichs-IT-Kosten oft um 15 bis 30 Prozent.

Was sich verändert, wenn IT-Kosten transparent werden

Die wichtigste Veränderung, die ein funktionierendes TBM-Modell auslöst, ist keine technische, sondern eine kulturelle. Wenn jeder Geschäftsbereich seine echten IT-Kosten kennt — inklusive Shared Services und Lizenzen — verschwindet ein großer Teil der unproduktiven Debatten über IT-Budgets.

An ihre Stelle treten zwei Diskussionen, die wesentlich produktiver sind:

1. Lohnt sich diese IT-Investition im Verhältnis zum erwarteten Geschäftsergebnis? — eine Diskussion, die IT, Fachbereich und Finance gemeinsam führen können, weil alle dieselben Zahlen sehen.
2. Welche IT-Leistung könnten wir auch günstiger oder gar nicht erbringen? — eine Diskussion, die nicht mehr die IT-Abteilung gegen den Rest des Unternehmens führt, sondern alle Beteiligten gegen das gemeinsame Modell.

Beides ist nicht durch ein Tool zu erreichen. Aber ohne ein Modell, das die Datenflut aus ERP, Cloud und Lizenzsystemen in eine gemeinsame Sprache übersetzt, sind beide Diskussionen schlicht nicht führbar.

Das erste Mal, dass mir unsere CIO in einem Budgetgespräch nicht erklären musste, warum sie das Budget braucht — sondern gemeinsam mit den Bereichsleitern wofür. Das hat unsere ganze Budget-Diskussion verändert.

— CFO, deutscher Mittelständler, 2.400 Mitarbeitende